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所谓密码就是藏得比较深，大家不是很明了的东西，才可以称之为密码，如果是大家都知道的方法，只能称之为明码。条条大道通罗马，中小茶企做大的方法很多，其中很多是常识，就不谈了，我只谈谈自己以为最重要，而往往被大家忽视或认识不够深入的东西--中小茶企只有突破制约其发展的七大瓶颈，才谈得上做大做强，这就是企业做大的密码。这七大瓶颈是，销售人脉化、推广圈子化、政策草根化、信贷边缘化、企业家族化、产品小众化、文化异质化。下面将谈谈其表现与解决办法。 1、销售人脉化。茶企严重依赖经销商的人脉资源做市场，其最大好处是可以快速切入目标区域市场，将市场的开拓全权委托给当地的经销商，利用其多年经营的人脉资源迅速打开市场，从而实现最低成本的快速扩张。但其弊端也是显而易见的，任何人的人际传播半径都是有限的，依赖经销商的人脉做市场的最大弊病是市场虽然开拓容易，但都属于浅尝辄止的粗放式经营。这导致茶企偏离现代渠道建设的主流--深度分销。大益、七彩云南的渠道建设为什么这么好，是因为其没有过度依赖经销商做市场，而是企业亲自开拓市场，引入深度分销的理念，对市场进行精耕细作，故能拉开同中小茶企的距离，成为能够掌控渠道的大品牌。 2、推广圈子化。做茶的人有浓厚的圈子情结，喜欢在小圈子里折腾，这样的人开办的茶企自然玩的是圈子文化，其在业界搞的宣传推广活动，无疑是关起门来的热闹，很难成大气候。这就导致了茶界品牌多如牛毛，而消费者能数得出来的不到一两个。茶企要做大，必须告别推广圈子化，引入更宽泛的大众传播理念让更多的人知道。大益在这方面无疑是先驱者，2008年，在普洱茶行业的深冬，也是大益最难过的时候，其放出胜负手的杀着主动到央视投放广告，一时间"茶有益，茶有大益"的广告语响彻神州大地，搞得家喻户晓，大益也因此彻底脱离了圈子文化的趣味，成为了普洱茶界首家大众品牌。 3、政策草根化。对于政府政策扶持，自然是大企业近水楼台先得月，中小企业所得非常有限。政府对中小企业扶持不够是不争的事实，但也跟中小企业主不善于开展政府公关活动有关，这些企业主有着浓厚的草根情结，碰到了问题宁愿埋头找市场解决，也不愿意抬头看看政府能给予什么帮助，什么问题都自己消化，其结果就是越来越草根化。1990年代中国刚开始实施社会主义市场经济的时候流行一句话，不找市长找市场，但20年来的事实证明，善于找市长的企业其获得的发展空间与速度远远高于单纯走市场的企业。因此，中小茶企要学会市场化运作与政府公关两条腿走路，两方面都要硬，才有前途。 4、信贷边缘化。信贷是企业发展的杠杆，任何发展迅速的企业都善于利用信贷的杠杆作用，从而取得超常规发展。中小茶企的一个很大问题是，经营过于保守，依靠自己的利润积累来缓慢滚动发展，而不善于利用银行贷款来超常规发展。当然，这里除了企业的意识问题以外，也跟中小企业的信用级别低，授信额度太低有关。中小茶企要善于做大自己的无形资产，从而提高自己的信誉度，争取更多的授信额度，为自己的快速起飞创造条件。做大无形资产的关键在于塑造企业的核心价值观，并向社会传播开去，让更多的人知晓并认同，从而实现企业无形资产的迅速增值，引起银行甚至风险投资的关注，从而赢得以前想也不敢想的发展机会。 5、企业家族化。茶企老总往往出身于草根，其创业之初通过开夫妻店，赚了钱后投资办厂，发展经销网络，逐渐做起来的。以普洱市的中小茶企为例，其盛行的模式是男的留在老家抓生产--当厂长，女的跑出去抓市场--当总经理，公司的业务骨干也是亲一色的子弟兵，实行近亲繁殖，外人很难在这里有所作为。还有一种是朋友在一起创业逐渐发展起来的，属于企业家族化的变种形式，都是人情治企，各位一起创业的朋友纷纷安排其亲戚进来，友情跟亲情一锅煮，关系错综复杂。这两种企业都跟现代企业管理制度背道而驰，其做到一定程度，不但很难做大，而且往往会在管理内耗问题上栽跟头。当然，家族企业并非一无是处，在国外很多百年企业也是家族企业，但它们通过引进职业经理人制度从而解决了家族企业的痼疾。在云南茶界，澜沧古茶可谓主动引进职业经理人而使企业焕发勃勃生机的典范。澜沧古茶始于一群国有茶厂困难职工，在女能人杜春绎的带动下开展奋发图强式的自救，不但解决了职工们的生活问题，而且还创建了业界一个重量级的品牌。也因此，澜沧古茶打上了杜春绎与其创业同事的烙印，属于典型的熟人创业型企业。澜沧古茶在走出最难熬的2008年之后，在企业复苏的关键时刻，做了重大的战略转型，作为企业化身的杜春绎主动退居二线，启用一个干练的女子做新掌门人。近年来，澜沧古茶在业界的动作不断，从产品创新到营销布局屡有佳构，今年更是大手笔在黄埔军校打造高端会所，其年销售额也跃上亿元的新台阶。一个传统的茶企突然焕发新颜，让业界刮目相看，无疑就是澜沧古茶主动去家族化的结果，值得众多中小茶企效尤。 6、产品小众化。这是茶企的痼疾。其的产生有着深层次的根源，一种拥有博大精深文化传承的产品，其在原产国往往容易小众化，而到了输出国却变得大众化起来。比如葡萄酒在法国非常小众化，盛行酒庄文化，而到了中国却成了大众化的一种饮料。茶叶原产中国，中国茶叶品种浩如烟海，品牌多如牛毛，大家都在小众市场上下功夫，而茶叶传播到英伦，却诞生了快餐式的立顿红茶。这是因为，在原产国具有文化传统的产品，容易被细分文化所切割，文化越精深其切割程度就越厉害，市场就越呈现小众的特质。而到了新兴的国度，人们消费该种产品大都是本着实用价值的，而很少顾及虚拟的文化价值，所以容易出大众化产品。因此，在中国这样的茶文化大国，终端市场被各种消费文化分割得支离破碎的情况下，要想做大众化品牌确实很难。这就是中小茶企不敢尝试大众化的最大原因：非不为也，是不能也。但我们仔细分析能不能做的问题，就会发现这其实是一种安于现状、不敢挑战的表现。这是因为，中国茶叶消费文化虽然顽固，但考虑到中华地域之广大、人口之众多、需求的差异化，虽然很多人习惯于传统产品，但也有相当一部分人有新型快消化产品的需求。中小茶企往往只看到了传统市场，而忽视了快消市场，致使其缺乏大众化的产品，也就很难突破销量严重不足的短板，从而与大企业绝缘。当然，快消化、大众化的路途并不好走，其往往是企业综合实力的体现。没有实力的中小企业，并不是就不能玩大众化，只要对市场进行细分，打造自己在这个细分市场上的核心竞争力，照样能玩转大众化魔方。从2007年以来，少数普洱茶企拒绝其他诱惑，只做茶膏，在他们的专业化努力下，一个全新的大众化市场--茶膏市场被挖掘起来，其的代表企业，如蒙顿、润贡祥也成为普洱茶界的品牌新贵。由此可见，中小茶企产品大众化路途的缺失，非不能也，是不为也的成分多些。 7、文化异质化。作为传统文化高地的茶行业，很多茶企非常重视文化营销，但玩来玩去不是搞成圈子文化，就是搞成炒作文化，这都属于文化的异质化。这样的文化缺乏核心价值观与文化体系，没有可行的传播策略，不是受众太小，传播范围有限，就是盲目跟风炒作，很难在消费者的心里生根发芽。还有一些茶企走向了另一个极端，拒绝文化，埋头生产和销售，忽视了文化作为一种软实力变得越来越重要的现实。茶企要发展壮大必须注重文化的建设，对内建设企业文化，对外推广品牌文化，同时必须告别文化的异质化，用真正的文化来影响大众，这样一来茶企的文化建设才能落在实处，才能凸显文化的影响力。做文化是中小茶企做品牌的捷径。小企业没钱，很难在投入巨大的硬件设施上跟大企业比拼，但文化建设更多的属于智力投入，属于花钱小、见效快、收益大的投资。在普洱茶界，舍得花钱做文化，使得一些茶企从草根中脱颖而出，成为业界的新兴企业。远的有，六大茶山公司注重企业文化与品牌文化塑造，一时间成为普洱茶界文化路线的代表，一品堂通过跟方一知策划工作室合作，引入企业形象识别系统，对企业进行重新包装，让业界耳目一新的同时也顺理成章成为了品牌；近的有，观自在通过独特的包装文化与精妙的小品文推广方式，使自己成为了极具个性的文化品牌，虽是小众，亦成大观。最近，大益更是抛弃了过去只会抓生产与营销的老厂形象，主动走文化再造的道路，积极营建企业的文化生态系统，其的文化战略是将茶、
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